2017 ha sido un año que recordaremos en Orbea. Nuestra previsión de crecimiento al comenzar el año era de un 8%, y lo acabamos con un 20% más de facturación que en 2016. Las cifras de crecimiento económico son importantes en sí, pero sobre todo por lo que significan.

Significan que vosotros, los usuarios, habéis recibido con entusiasmo nuestras bicicletas de carretera, montaña, e-bikes… y el valor añadido de nuestra propuesta de personalización –única en el mercado- MyO.

…Y también que vosotros, distribuidores, confiáis en nosotros y nos aportáis vuestro conocimiento para que, juntos, continuemos acertando al proporcionar a los usuarios las bicicletas y soluciones que necesitan en cada momento.

Hablamos con Jon Fernández, director general de Orbea, y con Gonzalo García de Salazar, Global Sales manager, de la Orbea del presente y, sobre todo, de la Orbea del futuro.

La personalización es lo que marca la diferencia

¿Cuáles son las claves para el crecimiento que hemos logrado? Sobre todo teniendo en cuenta que nos encontramos en un contexto de mercado estancado o sin apenas crecimiento…

Gonzalo: Claramente, la propuesta de valor de Orbea, la personalización de las bicicletas, está siendo recibida por los usuarios de manera muy favorable. Es algo único que no existe de esta manera en ninguna otra marca.  Las grandes marcas lo que hacen es generar un producto y buscan una empresa que se lo fabrique. Nosotros no, nosotros lo fabricamos nosotros mismos. Y eso es una gran diferencia. Si hay un cambio en color, en deseo de consumidor de un nuevo grupo, un nuevo componente, etc. tenemos una capacidad de reacción mucho mayor respecto a otras. Eso nos da una ventaja estratégica importante.

¿En qué mercados estamos creciendo más?

Jon: Estamos creciendo fundamentalmente en Europa y Estados Unidos. En el resto del mundo también crecemos, pero la gran palanca de crecimiento está en estos mercados, en todo aquello que está muy vinculado al concepto ‘Closer To You’…. Esa estrategia de estar cercanos es la que nos permite ofrecer un modelo de negocio basado en la personalización y una propuesta de valor basada en la rentabilidad a través de la rotación. Y es ahí donde estamos apalancando nuestro crecimiento.

«La personalización de las bicicletas está siendo recibida por los usuarios de manera muy favorable. Es algo único que no existe de esta manera en ninguna otra marca»

¿En qué medida nos está ayudando a crecer la explosión del mercado de las bicis eléctricas?

Gonzalo: Otras marcas están compensando sus decrecimientos en bicicleta convencional con sus crecimientos en bicicleta eléctricas. En Orbea estamos creciendo en ambas categorías, tanto en bici convencional, por esa aceptación que está teniendo nuestra propuesta de personalización, como en bici eléctrica, donde nuestros incrementos están siendo espectaculares. Estamos creciendo en gama alta por nuestra propuesta de valor de marca, pero también crecemos en unidades.

Jon: Como dice Gonzalo, tanto las gamas altas -en todas sus categorías: carretera, MTB…- como las bicis eléctricas son dos importantes palancas de crecimiento de Orbea. Los precios medios se nos están incrementando de manera muy notable… Si desglosamos el 18% de crecimiento acumulado que teníamos en el mes de septiembre, un 10% se corresponde a crecimiento de precio -unidades de más valor- y un 8% a crecimiento de unidades.

Gonzalo: Estamos muy contentos porque este crecimiento significa que el sistema de venta de Orbea está siendo un éxito: ofrecemos algo que los demás no tienen y que el usuario desea, y esto es lo que nos está llevando a crecimiento de dobles dígitos, también en el mercado doméstico. En España estamos creciendo en torno al 10%, algo muy difícil cuando ya estás asentado en un mercado que dominas, pero es que a nivel internacional el crecimiento es mucho mayor.

Claves del crecimiento: previsión y provisión

¿Os ha sorprendido este crecimiento y esta demanda tan importante de nuestras bicicletas por parte de los usuarios?

Jon: En nuestro modelo de negocio, para ser capaz de crecer tienes que haberlo planificado previamente, si no es imposible. Ten en cuenta que nosotros tenemos un lead time (tiempo de entrega de proveedor) de unos 5-6 meses y si no eres capaz de prever, planificar y programar ese crecimiento no tienes elementos para poder construir el producto. Toda planificación de crecimiento tiene su riesgo y su puntito de vértigo pero yo diría que ya preveíamos que esto iba a suceder. Si no, no hubiéramos hecho el acopio de componentes que hemos hecho.

Gonzalo: Completamente de acuerdo con Jon. De hecho, hemos crecido un 20% porque “sólo” hemos previsto crecer ese tanto por ciento.

La pregunta entonces sería: “¿Podríamos haber crecido más que ese 20%?”

Gonzalo: Probablemente sí. De hecho, sí existe una demanda mayor por parte de los usuarios que posibilitaría haber crecido más de un 20%, pero hubiera sido completamente irracional e irresponsable. Ya no es sólo que hubiéramos tenido que comprar un porcentaje mayor de componentes, sino que habría afectado a la calidad de nuestro servicio. No hubiéramos podido generar y producir bicicletas con los altos estándares de calidad que actualmente ofrece Orbea con unos niveles de crecimiento superiores al 20%.

«Existe una demanda mayor por parte de los usuarios que posibilitaría haber crecido más de un 20%, pero entendemos que los crecimientos tienen que ser sostenibles en el tiempo»

Jon: Además, entendemos que los crecimientos tienen que ser sostenibles en el tiempo. ¿Podríamos haber vendido un 30% más en el año 2017? Probablemente sí. ¿Hubiéramos sido capaces de entregar un 30% más? Quizá sí. No es únicamente una cuestión de capacidad de fabricación, sino que las organizaciones, las estructuras organizativas, tienen que ir asimilando el crecimiento. Hay que ser capaces de dimensionarse numéricamente y funcionalmente a los nuevos escenarios de crecimiento. No puedes atragantar a la organización. A una organización acostumbrada a crecimientos vegetativos no puedes decirle de repente que uno o dos años va a tener un crecimiento del 30%. Porque probablemente los facturaría, pero no estaría lista para ir asumiendo paulatinamente crecimientos del 15%.

Crecimiento sostenido para llegar a la Orbea de los 150 millones

Por tanto, el objetivo de Orbea, si te entiendo bien, sería prepararse para asumir estos niveles de crecimiento de manera sostenida en el tiempo.

Jon: Creemos que es más saludable hacerlo así: planificar la organización para que pueda asimilar crecimientos, como te decía, de 15% anual durante 10 años. ¿Cómo conseguimos esto? Integrando este crecimiento en la definición de nuestros procesos, replanteando las funciones y los roles que tenemos cada uno en la organización…. culturalmente hay que adaptarse también para pasar de ser una compañía de 60-70 millones a ser una compañía de 150 millones, que es nuestro objetivo de facturación para Orbea en el futuro.

Eso se puede hacer subcontratando la fabricación, o paulatinamente, integrando el crecimiento en la cultura de la organización. En eso estamos trabajando actualmente, en ser capaces de tener una organización que factura de una manera estable el doble de lo que hemos estado facturando hasta hace dos años.”

Gonzalo: Nosotros soñamos con una Orbea de 150 millones, por utilizar la cifra que ha dado Jon. ¿Por qué? Hace tiempo comentamos que éramos demasiado pequeños para pelearnos con los grandes y demasiado grandes para pelearnos con los pequeños… estábamos en un tamaño bueno, pero incómodo. Hace dos años aproximadamente establecimos un proyecto para los próximos años en el que fijamos esa Orbea de 150 millones. Ese tamaño nos permitiría, en la economía de escala, seguir siendo nosotros mismos -y esto es muy importante para nosotros: no perder el ‘alma’ de la compañía-, pero también nos daría el tamaño suficiente para poder competir con cualquier marca del mercado sin ningún complejo.

Distribuidores: trabajar juntos para crecer juntos

¿Qué papel han tenido los distribuidores de Orbea en este crecimiento?

Jon: Fundamental. Para nosotros es muy importante compartir este crecimiento con ellos y seguir creciendo juntos de manera sostenible, controlada y planificada. Nosotros tenemos por supuesto muchos canales de ‘escucha activa’ para conocer cuáles son los gustos del usuario y las tendencias del mercado, pero valoramos muchísimo la información que nos proporciona el distribuidor a la hora de conocer las orientaciones de consumo de los usuarios. El conocimiento que nos aporta el distribuidor nos ayuda de manera muy importante a la hora prever mejor lo que vamos a ofrecer al mercado.

«El crecimiento es un gran éxito de todos: valoramos muchísimo la información que nos proporciona el distribuidor a la hora de conocer las orientaciones de consumo de los usuarios»

Gonzalo: El crecimiento es un gran éxito de todos: significa que hemos acertado con el producto adecuado en el mercado y el papel del distribuidor es clave en este proceso. Nuestra propuesta de valor al distribuidor está muy basada en la rotación de producto. Entonces, en la medida en que sigamos trabajando juntos, y cada vez más intensamente, podremos ser capaces de ofrecerles el mejor servicio: si nosotros sabemos de antemano las orientaciones de consumo que el distribuidor observa entre sus usuarios, podemos planificarnos mejor, aprovisionarnos de manera suficiente y dotarnos de las capacidades suficientes para que el usuario final tenga la mejor experiencia posible. Al final, Orbea y el distribuidor somos socios y trabajamos juntos para saber qué necesita el consumidor y satisfacer su demanda.

El proyecto Orbea (R)Evolution

¿Qué actuaciones tenemos previstas para dar salida a esa creciente demanda de nuestras bicicletas por parte del mercado? Sé que ya tenemos lista nuestra nueva zona de pintura, que nos permitirá incrementar nuestra capacidad de producción…

Jon: La nueva zona de pintura forma parte del proyecto Orbea (R)Evolution, gracias al cual vamos a ser efectivamente más eficaces, innovadores y competitivos. Estamos trabajando para mejorar en el ámbito de las capacidades de fabricación, pero como comentábamos anteriormente, y aunque es algo importante sin duda, no se trata sólo de eso: también hay que trabajar en los procesos de fabricación, en el tamaño de las diferentes áreas de la compañía…hay que crear ecosistemas que vayan más allá de nosotros mismos, es decir, tenemos que ser capaces de establecer relaciones con otros que nos permitan crecer de una manera más cómoda. No solo basta contar con una instalación de pintura que me permita pintar más, sino ser más eficientes en los procesos, tener los recursos humanos necesarios y suficientes para dotar de sentido a ese proceso, tener buenos compañeros de viaje en la industria, generar las relaciones adecuadas para que todos estemos orientados hacia el mismo objetivo…es todo eso. No solo es poner dos millones de euros encima de la mesa para tener unas nuevas instalaciones de pintura. Eso es “lo fácil”, entre comillas.

Gonzalo: Me parece importante subrayar que la mayor parte del crecimiento que prevemos para los próximos años se basa en fabricaciones Mallabia, con todo lo que eso supone a nivel de inversión y generación de empleo. La nueva instalación de pintura y las nuevas líneas de montaje, que son el siguiente gran paso del proyecto Orbea (R)Evolution, son las que nos van a permitir dar ese gran salto del que hablábamos anteriormente.