2017 est une année qui restera dans les annales de l'entreprise. Au début de l'année, nos prévisions de croissance étaient de 8 % et nous allons l'achever avec une facturation 20 % plus élevée qu'en 2016. Les chiffres de la croissance économique sont importants, mais ce qu'ils signifient l'est encore plus.

Ils signifient que vous, les utilisateurs, avez accueilli avec enthousiasme nos vélos de course, de montagne, électriques…, et la valeur ajoutée de notre offre de personnalisation, la seule du marché, MyO.

Ils signifient également que vous, les distributeurs, nous faites confiance et nous apportez vos connaissances pour, ensemble, continuer à fournir aux utilisateurs les vélos et les solutions dont ils ont besoin à chaque moment.

Nous voilà avec Jon Fernández, directeur général d'Orbea, et Gonzalo García de Salazar, Global Sales manager, de l'Orbea d'aujourd'hui et surtout, de l'Orbea du futur.

La personnalisation est ce qui fait la différence

Quelles sont les clés pour atteindre une telle croissance ? En particulier, si l'on tient compte du fait d'un contexte de stagnation du marché, d'une croissance en berne…

Gonzalo : ce qui est clair, c'est que la proposition de valeur d'Orea, la personnalisation des vélos, a reçu un très bon accueil de la part des utilisateurs. Il s'agit d'une option unique, qu'aucune autre marque ne propose de cette façon.  Les grandes marques se limitent à créer un produit et à chercher une entreprise pour le fabriquer. Alors que nous, nous le fabriquons nous-mêmes. Et cela fait une grande différence. S'il faut réaliser un changement au niveau de la couleur, si le client veut un nouveau groupe, un nouveau composant, etc., nous sommes en mesure de répondre à sa demande beaucoup plus rapidement que les autres. Cela nous donne un avantage stratégique important.

Quels sont les marchés sur lesquels notre croissance est la plus élevée ?

Jon : nous nous développons essentiellement en Europe et aux États-Unis. Dans le reste du monde, nous grandissons aussi, mais le principal levier de croissance se trouve sur ces marchés, pour tout ce qui est lié au concept de « Closer To You »… Cette stratégie basée sur la proximité est ce qui nous permet de proposer un modèle d'affaires fondé sur la personnalisation et une proposition de valeur basée sur la rentabilité au moyen de la rotation. C'est sur ces aspects que nous voulons appuyer notre croissance.

“La personnalisation des vélos a reçu un très bon accueil de la part des utilisateurs. Il s'agit d'une option unique, qu'aucune autre marque ne propose de cette façon”.

Dans quelle mesure l'explosion du marché des vélos électriques contribue-t-elle à notre développement ?

Gonzalo : certaines marques compensent la baisse des ventes de vélos traditionnels avec la demande croissante en vélos électriques. Chez Orbea, nous progressons dans les deux catégories : les vélos traditionnels, grâce à l'accueil reçu par notre proposition de personnalisation, et les vélos électriques, un secteur où nous avons connu une croissance spectaculaire. Nous progressons dans le haut de gamme, grâce à notre proposition de valeur de marque, mais aussi en termes d'unités.

Jon : comme le dit Gonzalo, tant les gammes élevées (dans toutes les catégories : route, VTT…) que les vélos électriques sont deux leviers de croissance importants pour Orbea. Nos prix moyens augmentent de manière significative. Si nous prenons les 18 % de croissance cumulée que nous avions au mois de septembre, près de 10 % correspondaient à la croissance en termes de prix (unités de valeur plus élevée) et 8 % à la croissance en termes d'unités.

Gonzalo : nous sommes très contents, car cette croissance signifie que le système de vente d'Orbea est une réussite : nous proposons quelque chose que personne d'autre ne propose et qui répond à la demande du consommateur. C'est cela qui nous permet de présenter une croissance à deux chiffres, également sur le marché intérieur. En Espagne, notre croissance est de l'ordre de 10 %, ce qui est plutôt rare lorsqu'il s'agit d'un marché que l'on connaît parfaitement, mais c'est à l'échelle internationale que la croissance est beaucoup plus importante.

Clés de la croissance : prévision et provision

Cette croissance et cette demande si importante de nos vélos de la part des utilisateurs vous a-t-elle surpris ?

Jon : dans notre modèle d'affaires, il est impossible de se développer sans une planification préalable Il faut savoir que nos délais de livraison au fournisseur sont de 5 à 6 mois et si l'on n'est pas capable de prévoir, planifier et programmer cette croissance, vous ne disposez d'aucun élément pour fabriquer le produit. Toute planification de croissance présente des risques et des inconnues, mais je dirais que nous avions prévu ce qui allait arriver. Dans le cas contraire, nous n'aurions pas entreposé autant de composants.

Gonzalo : je suis totalement d'accord avec Jon. En fait, si notre croissance est de « seulement » 20 %, c'est que nous avions prévu de croître selon ce pourcentage.

La question pourrait alors être la suivante : « Notre croissance aurait-elle pu être supérieure à ces 20 % ? »

Gonzalo : oui, probablement. En réalité, il existe une demande plus importante de la part des utilisateurs. Ainsi, nous aurions pu atteindre une croissance supérieure à 20 %, mais cela aurait été irrationnel, voire même irresponsable. En effet, non seulement nous aurions dû acheter un pourcentage plus élevé de composants, mais cela aurait affecté la qualité de notre service. Avec des niveaux de croissances supérieurs à 20 %, Orbea n'aurait pas été en mesure de produire des vélos selon les standards de qualité élevés qu'elle propose actuellement.

“Il existe une demande plus importante de la part des utilisateurs nous aurions pu atteindre une croissance supérieure à 20 %, mais nous pensons que la croissance doit être durable”

Jon : De plus, nous pensons que la croissance doit être durable. Est-ce que nous aurions pu vendre 30 % de plus en 2017 ? Oui, probablement. Est-ce que nous aurions été capables de livrer 30 % de plus ? Peut-être. Il ne s'agit pas seulement d'une question de capacité de production, mais il faut également que les organisations, les structures organisationnelles, puissent assimiler progressivement la croissance. Nous devons pouvoir nous adapter en termes de nombre et de fonctionnement aux nouveaux scénarios de croissance. Il faut éviter d'étrangler l'organisation. On ne peut pas demander à une organisation habituée à une croissance lente de supporter, en un ou deux ans, une croissance de 30 %. Elle parviendrait sûrement à les assimiler, mais elle ne serait pas prête à assimiler progressivement des croissances de 15 %.

Croissance durable pour arriver à l'Orbea des 150 millions

Par conséquent, l'objectif d'Orbea, si je comprends bien, serait de se préparer pour faire face à des niveaux de croissance de façon durable, sur le long terme.

Jon : nous pensons qu'il s'agit d'une façon plus sûre de travailler : planifier l'organisation pour qu'elle puisse assumer des croissances de 15 % chaque année pendant 10 ans. Comment y arriver ? En intégrant cette croissance dans la définition de nos processus, en repensant les fonctions et les rôles de chacun de nous au sein de l'organisation, etc. Il faut également adapter sa culture d'entreprise, pour passer du statut d'entreprise de 60 à 70 millions à celui d'une entreprise de 150 millions, ce qui est notre objectif de facturation pour Orbea à l'avenir.

On peut y parvenir en externalisant la fabrication, ou progressivement, en intégrant la croissance dans la culture de l'organisation. C'est ce sur quoi nous travaillons actuellement. Nous devons être capables de disposer d'une organisation qui facture de façon stable le double de ce que nous avons facturé jusqu'à ces deux dernières années.

Gonzalo : nous rêvons d'une Orbea de 150 millions, pour reprendre le chiffre donné par Jon. Et pourquoi ? Il y a quelque temps, nous avons dit que nous étions trop petits pour lutter contre les grands et trop grands pour lutter contre les petits… Notre taille était la bonne, mais inconfortable. Cela fait à peu près deux ans que nous avons lancé le projet pour les prochaines années : devenir l'Orbea des 150 millions. Cette taille nous permettrait, dans une économie d'échelle, de rester nous-mêmes, ce qui est primordial à nos yeux : ne pas vendre « l'âme » de l'entreprise. Mais, elle serait également suffisante pour concurrencer n'importe quelle marque sans aucun complexe.

Distributeurs : travailler ensemble pour grandir ensemble

Quel a été le rôle des distributeurs d'Orbea dans cette croissance ?

Jon : fondamental. Pour nous, il est très important de partager cette croissance avec eux, et de continuer à grandir ensemble de façon durable, contrôlée et planifiée. Nous disposons évidemment de nombreux canaux « d'écoute active », pour connaître les goûts de l'utilisateur et les tendances du marché, mais nous accordons beaucoup d'importance aux informations que nous procure le distributeur pour connaître les orientations des utilisateurs en matière de consommation. Les informations que nous fournit le distributeur sont essentielles pour nous permettre de proposer des produits adaptés au marché.

“La croissance est une réussite commune: mais nous accordons beaucoup d'importance aux informations que nous procure le distributeur pour connaître les orientations des utilisateurs”

Gonzalo : la croissance est une réussite commune : cela signifie que nous avons fabriqué le produit qu'attendait le marché, et pour ce faire, le rôle du distributeur est fondamental. Notre proposition de valeur auprès du distributeur est en grande partie basée sur la rotation du produit. Par conséquent, si nous continuons à travailler ensemble, et de façon toujours plus intense, nous pourrons offrir un service optimal : en connaissant au préalable les tendances en matière de consommation que le distributeur observe chez ses clients, nous pouvons améliorer notre planification, nous approvisionner de façon adéquate et nous doter des capacités suffisantes pour offrir à l'utilisateur final la meilleure expérience possible. Finalement, Orbea et le distributeur sont des associés qui travaillent ensemble pour connaître les besoins du consommateur et les satisfaire.

Le projet Orbea (R)Evolution

Quelles mesures avez-vous prises pour satisfaire la demande croissante de nos vélos de la part des utilisateurs ? Je sais que notre nouvelle zone de peinture est prête et qu'elle nous permettra d'améliorer notre capacité de production…

Jon : La nouvelle zone de peinture fait partie du projet Orbea (R)Evolution, grâce auquel nous allons être plus efficaces, innovants et compétitifs. Nous travaillons à améliorer nos capacités de fabrication, mais comme nous le disions auparavant, et bien qu'il s'agisse d'un facteur important, ce n'est pas le seul à prendre en compte : il faut également travailler sur les processus de fabrication, sur la taille des différents services de l'entreprise… Il faut créer des écosystèmes axés vers l'extérieur, c'est-à-dire que nous devons être capables de nouer des liens avec les autres pour grandir de façon plus souple. Il ne suffit pas de disposer d'installations de peinture grâce auxquelles nous pouvons peindre davantage. Il s'agit d'améliorer l'efficacité des processus, disposer des ressources humaines suffisantes pour donner du sens à ces processus, avancer avec de bons compagnons de voyage du secteur, établir les relations adéquates pour que tout le monde soit tendu vers le même objectif… C'est un peu tout ça. Il ne suffit pas de mettre deux millions d'euros sur la table pour construire de nouvelles installations de peinture. Tout cela c'est « facile ».

Gonzalo : je pense qu'il est important de signaler que la plus grande partie de la croissance que nous prévoyons pour les prochaines années est basée sur des fabrications à Mallabia, avec tout ce que cela implique en terme d'investissements et de création d'emplois. La nouvelle installation de peinture et les nouvelles chaînes de montage représentent la seconde grande étape du projet Orbea (R)Evolution, et ce sont elles qui vont nous permettre de faire le grand saut dont nous avons parlé auparavant.